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06.12.2018 Changemanagement

Widerstände bei Softwareprojekten


Veränderungen sind nicht einfach. Man fragt sich, warum einigermassen gut laufende Prozesse überhaupt geändert werden sollen? „Never change a running system“, ein anderer Leitsatz, den wohl jeder kennt. Wenn man in einem Unternehmen ein neues System einführen möchte, trifft man auf viele Widerstände, und der Erfolg von einer Neuerung hängt sehr stark von den Umständen ab, die das Projekt begleiten. Analysen von Softwareeinführungen zeigen, dass die Ursachen von einem Misserfolg in den wenigsten Fällen fachliche Inkompetenz oder Systemmängel sind.
 



Bei Softwareeinführungen kommt es oft zu Budgetüberschreitungen, zeitlichem Verzug oder gar dem kompletten Stopp des Projektes*1. Warum sind Softwareprojekte in ihrem Erfolg gefährdet? Um diese Frage ausreichend zu beantworten, muss man den Charakter von Softwareprojekten betrachten:

Softwareprojekte greifen in bestehende Abläufe, Strukturen und Prozesse ein und verändern diese. Sie haben meist Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen zum Ziel, schaffen Transparenz über Abläufe und vereinfachen Datenzugriffe und Auswertungen. Sie haben in den meisten Fällen einen direkten Einfluss auf den Ablauf des Tagesgeschäftes der User des Systems. 

So werden oft jahrelang festgefahrene Macht- und Informationsstrukturen aufgebrochen. Die Mitarbeiter eines Unternehmens müssen einerseits einen Teil ihres Informationsmonopols aufgeben und zum anderen sich mit neuen Strukturen und Abläufen vertraut machen. Dies ist zum einen unbequem und zum anderen gefährdet das Ziel der Effizienzsteigerung bei der Softwareeinführung in vielen Fällen den eigenen Arbeitsplatz. Oft entsteht bei Mitarbeitern eine Abneigung gegen die Einführung und dieser Widerstand ist kontraproduktiv.





In einer Untersuchung*2 wurden Personen (verschiedener Positionen und namhafter Firmen) über ihre Erfahrungen befragt. Es gab allgemein gesprochen zwei Arten von Widerständen, die verdeckten und die, die offen gezeigt wurden.

Welche Formen des Widerstandes treten in der Praxis auf?

Um das Verhalten der betroffenen User besser zu verstehen, stellt sich die Frage nach den Symptomen und schliesslich nach den Tools und Methoden, die angewendet werden können, um diesen Widerständen zu begegnen und ihnen entgegenzuwirken.


 



Verdeckte Widerstände:

Verdeckte Widerstände äussern sich nicht durch eine eindeutig ablehnende Haltung, sondern durch subtilere Verhaltensweisen der Betroffenen. Eine der am häufigsten auftretenden Verhaltensweisen ist hier das Zeigen von Unflexibilität gegenüber der neuen Bedienungsfunktionalität der Software, dem (nicht-)Leben neuer Geschäftsprozesse oder der gewollten Verlangsamung der persönlichen Auffassungsgabe.

Eine verdeckte Art des Widerstandes, die sowohl verbal wie nonverbal stattfinden kann, ist die Berufung auf die eigene Unfähigkeit. Das kann sich äussern in Aussagen wie z.B. »Dafür bin ich nicht ausgebildet«, »Im alten System war das einfacher«, »Das überfordert mich«. An dieser Stelle besteht die Schwierigkeit in der Trennung zwischen der wahren Überforderung und der vorgeschobenen Unflexibilität.

Das wohl für die Veränderung gefährlichste und am schwierigsten zu identifizierende Symptom tritt auf, wenn ein Mitarbeiter seinen Vorgesetzten gegenüber grosse Motivation für das Projekt zeigt, unter Kollegen oder Untergebenen seinem verborgenen Unmut freien Lauf lässt und so zu einem »Widerständler im Verborgenen« wird. Dies führt zu Intrigen.

Dagegen tritt das Schüren von Widerstand im eigenen Einflussbereich bei den grossen Projekten nicht so stark in den Vordergrund wie bei den kleineren und mittelgrossen Projekten. Dies lässt sich unter anderem dadurch begründen, dass es sich in einem grossen Projektumfeld schwieriger gestaltet, Gleichgesinnte zu identifizieren.

Diskussionen und Meetings bezüglich der Einführung der Software können erheblich belastet werden, wenn bei einer oder mehreren Personen eine »Rechthaber-Mentalität« auftritt. Dies kann sich auch in den berühmten Killerphrasen »Das bringt sowieso nichts«, »Das hat alles keinen Sinn« etc. niederschlagen. Auch diese Form des Widerstandes ist recht bedeutsam.

Hingegen finden sich sehr proaktive verdeckte Widerstandsformen wie absichtliche Missverständnisse, bewusste Untergrabung der Effizienz der Software durch z.B. fehlerhafte Bedienung in der Praxis weniger.

 

 

Offene Widerstände:

Die zweite Kategorie des Widerstandes beschreibt die Verhaltensweisen, die sich ganz offensichtlich gegen das Projekt der Softwareeinführung richten. "Schlechtreden" bei Mitarbeitern und Vorgesetzten.

Ähnlich dem verdeckten Widerstand des verborgenen Schürens von Widerstand ist diese Form auch als offener Widerstand denkbar, wenn das System in der Öffentlichkeit, also auch bei den Vorgesetzten und nicht hinter vorgehaltener Hand, »schlechtgeredet« wird. Im Unterschied zur mündlichen Beschwerde ist dieses Vorgehen nicht auf einen Verantwortlichen konzentriert, sondern sehr breit in seiner Streuung und vielzählig in Bezug auf die Anzahl der Adressaten.

Dieser Aspekt ist in Projekten die ausgeprägteste Form des Widerstandes. In nur kurzem Abstand folgen die mündlichen Beschwerden. Einer der offensichtlichen offenen Widerstände ist das Äussern von mündlicher Kritik am System. Hier nicht im Sinne konstruktiver Kritik, mit der Absicht, das System verbessern zu wollen, sondern destruktiv.
Dieses Verhalten verlangt keine grosse Planung oder Vorbereitung, wie z.B. das Aufsetzen von kritischen destruktiven Schreiben, kann aber fast zu jeder Zeit und Gelegenheit – je nach Sprachgewandtheit – angewendet werden.

Auch die nachdrückliche Suche und Berichte von Fehlern im System kann den Erfolg der Softwareeinführung verhindern. Ob die Fehler nun tatsächlich softwareseitig verursacht sind oder nur durch einen Bedienungsfehler zustande kommen, soll an dieser Stelle nicht weiter untersucht werden.
Indem der Endanwender immer wieder neu nach Schwachstellen im System forscht und beim Auftreten von Fehlern auf diese bei jeder Gelegenheit ausdrücklich hinweist, wird das System immer mit einer Aura der Fehlerhaftigkeit behaftet sein.

Dasselbe gilt auch für die schriftliche Kritik, wobei hier angemerkt werden kann, dass eine schriftlich aufgesetzte Beschwerde immer mehr Einsatz und Überwindung kostet als eine mündliche Beschwerde und daher nicht so häufig anzutreffen ist. Auch das aktive Fernbleiben von Schulungen oder Meetings spielt in der Praxis eine eher untergeordnete Rolle.

Falsche oder mangelhafte Auskünfte über eigene Prozesse ⁄ Anforderungen, das bewusste Verhindern der Weitergabe wichtiger Informationen und offene Aggressionen sind in Projekten dagegen wenig anzutreffen.

Fortsetzung folgt...

Quellen: 

*1 - Studie von Datamonitor (März 2002)
*2 - Untersuchung von Kraus & Partner
kraus-und-partner.de





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